Ludovic Bauplé
Ludovic Bauplé, Chief Revenue Officer @ Alan
9 juinAlan

La culture d’Alan pour les Sales (2/3) : l'ambition sans peur et l'ownership distribué

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Salaires publics pour tous dans l’entreprise, culture de l’écrit, BSPCE pour chaque Alaner, pas de variable… L’environnement de travail chez Alan est unique, basé sur une culture d'entreprise disruptive. Et ce depuis la création de l’entreprise.

Cela suscite évidemment de la curiosité chez les candidats, et on nous demande souvent pourquoi nous avons fait ces choix. Permettent-ils aux Sales de s'épanouir chez Alan ? C'est ce que vous allez découvrir avec notre série d'articles sur la culture d'Alan pour les Sales. Vous savez maintenant ce que l'on entend par "Priorité à nos membres" ; mais savez-vous ce qu'“Ambition sans peur” et “Ownership distribué” signifient ?

Principe #2 : Une ambition sans peur

Ambition sans peur / Le leadership commence par le choix des batailles

Vu de l'extérieur, il peut sembler fou que nous visions les 3 millions de membres d'ici 2025 (nous avons aujourd'hui 300 000 utilisateurs). Mais il y a 3 ans, lorsque nous comptions 25 000 membres, il semblait déjà extrêmement ambitieux d'atteindre notre taille actuelle.

Alors comment procéder ? Pour nous, il s'agit de décomposer notre marché et de l'aborder segment par segment, en menant une bataille à la fois. Ainsi, chaque année, nous définissons :

  • Nos segments principaux. Il s'agit de terrains de jeu où notre part de marché est déjà élevée, et où nous visons le leadership.
  • Nos nouveaux segments. Exploratoires, ils représenteront néanmoins la majorité de notre croissance 1 à 2 ans après (en d’autres termes, ce sont les segments principaux de demain).

Ensuite, pour chaque segment, nous définissons un enchaînement d'événements pour créer un effet “boule de neige”. Par exemple, sur les nouveaux segments :

  • Nous identifions les premiers utilisateurs potentiels, ceux qui ont un ADN proche de celui d'Alan et nous les signons en premier pour apprendre comment fonctionne ce marché.
  • Nous identifions les réseaux de petite / moyenne taille qui ont une forte influence sur le segment.
  • Nous coordonnons la prospection entre une approche “bottom-up” (magasins, franchises, filiales) et une approche “top-down” (siège social, associations) sur ces réseaux.
  • Nous nous appuyons sur nos premiers clients pour accroître la notoriété et ouvrir de nouvelles portes.

Ambition sans peur / Un état d’esprit “never-give up” sur les nouveaux segments

Si vous avez tout suivi jusqu’ici, vous avez compris que s'attaquer à de nouveaux segments signifie que la première année est exploratoire. Il faut en effet du temps pour comprendre les spécificités de l'industrie, quels sont les réseaux clés, comment construire la notoriété...

Cela peut signifier ne pas conclure de contrats pendant une longue période, ce qui peut représenter une source d’inquiétude pour les Sales. Pour renforcer la confiance des équipes, nous nous concentrons sur le chemin plutôt que sur les résultats :

  • Focus sur les principaux indicateurs clés de performance. Parlons-nous à plus d'entreprises ? À plus de parties prenantes clés ?
  • La connaissance du marché. Qu'avons-nous appris sur le marché ? Quels sont les réseaux clés ?
  • Mettre en exergue ce que les équipes réalisent bien et avec talent. Quelles sont nos premières victoires ? Que peut-on retenir de positif d’un deal perdu?
  • Progression des Sales. Qu'est-ce que les Sales arrivent à faire maintenant et qu'ils ne parvenaient pas à faire il y a un mois ?

L'objectif principal est de visualiser le chemin du succès de manière progressive pour chacun, même lorsque la réussite paraît encore loin.

Ambition sans peur / Affirmer nos valeurs sans faire de compromis

Nos concurrents baissent souvent leurs prix de manière significative lorsqu'ils découvrent qu'ils font face à Alan chez un prospect. Dans certains cas, ils vendent même à perte. Nous n'entrons jamais dans une guerre des prix. Nous sommes compétitifs, mais nous ne prétendons pas être les moins chers, et nous ne vendons certainement pas à perte.

C'est pourquoi nous axons notre argumentaire commercial sur les besoins fondamentaux (que le client n’a pas nécessairement à l’esprit) et sur notre capacité à proposer la meilleure solution pour y répondre. Si nous avons l'impression qu'un client ne veut que le prix le plus bas, nous abandonnons le dossier pour nous concentrer sur des opportunités plus alignées avec notre mission.

Ambition sans peur / Les Sales sont des explorateurs

Tous les Sales qui rejoignent Alan travaillent sur un segment spécifique, qui est défini par deux critères : la taille de l'entreprise et le secteur.

Chaque année, nous offrons aux Sales la possibilité de changer de segment. En moyenne, 20 à 25 % des Sales saisissent cette opportunité et changent de segment. Bien sûr, cela signifie que les Sales doivent reconstruire leur réseau et se lancer dans un nouveau secteur ou type de clients, mais c'est exactement ce qui les passionne. C'est une occasion de se développer en tant que Sales, car cela oblige à se concentrer sur les fondamentaux pour réussir.

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Principe #3 : L'ownership distribué

Ownership distribué / Pour nous, l’approche personnalisée et ciblée est la meilleure

Lorsqu'une entreprise développe rapidement une équipe commerciale, passant de 10 à 100 ou 200 personnes, les Sales risquent d'avoir l'impression de n'être qu'un “temps plein anonyme” de plus dans l'équipe.

Nous combattons ce sentiment de plusieurs manières :

  1. La segmentation : il n'y a pas plus de 10/15 Sales travaillant sur le même segment, ce qui leur permet d'avoir un impact significatif sur le go-to-market de leur cible. De plus, chaque segment bénéficie d'un soutien spécialisé de l’équipe marketing (génération de leads, contenu, marketing produit...) qui leur permet d’avoir un discours et une connaissance uniques dans l’entreprise.

  2. L'autonomisation des équipes : certes, les Sales utilisent un cadre global, qui consiste en une méthodologie commerciale commune à tous, quelques processus clés, les mêmes outils pour tous les pays (Salesforce, Outreach, Modjo...), et une organisation cohérente (une dizaine de personnes par équipe + des SDR / Account Executives + un team lead).

La structure s’arrête ici : au-delà de cette organisation, les équipes sont totalement autonomes. Il n'y a pas de plan détaillé top-down donnant des instructions aux équipes sur la manière de fonctionner. Chaque commercial contribue à définir la meilleure approche commerciale pour son segment d'activité, en s’attaquant aux problématiques suivantes :

  • Quels réseaux l'équipe doit-elle privilégier dans le segment ? Qui sont les influenceurs ?
  • Comment devons-nous adapter l’argumentaire ? Adapter la démo ? Répondre aux objections ?
  • Y a-t-il des points bloquants spécifiques ?
  • Comment s'organiser pour maximiser la prospection ? ...

Suivre cette philosophie permet à tous d’avoir un impact décisif sur le projet collectif.

Ownership distribué / Doter nos équipes des meilleurs outils

Nous fournissons aux Sales les meilleurs outils, pour les faire travailler en toute autonomie et réduire au strict minimum les tâches à faible valeur ajoutée. Ces outils permettent aux Sales d'être maîtres de leurs performances et les aident à identifier leurs principaux axes d'amélioration.

En voici quelques-uns :

  • Salesforces pour le CRM
  • Notion pour les playbooks
  • Outreach pour les séquences d’outbound
  • Modjo pour les enregistrements et les débriefings
  • Harvestr pour centraliser les besoins produits

Ownership distribué / Feedback à 360°

Chaque Alaner est évalué par au moins quatre personnes tous les 6 mois : avoir plusieurs personnes évaluant la performance de chaque Alaner est le meilleur moyen d'avoir une vision globale et impartiale. Et c’est sur la base des évaluations que sont déterminées les promotions.

(fin de l'épisode 2)


La suite de la série

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